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京粮变局路线图

2009-7-24 14:05:00 哈尔滨百姓网来源:中国粮油行业信息网　浏览次【大中小】【打印】【关闭】

　　这是一个国企扭亏为盈、变弱为强的经典案例；

　　这是一个在很多国有粮食企业深陷困境背景下崛起的国有粮食企业；

　　而这一切变化都是在不到十年的时间里完成的变局升级……

　　完成这一创举的便是北京粮食集团有限责任公司（以下简称京粮集团）。2009年4月，《小康财智》记者在位于北京CBD中心区域东三环中路的京粮集团总部采访了北京粮食集团有限责任公司董事长、党委书记胡新民。
　　
建立之初，遭遇辛酸头一年

　　1999年6月经北京人民政府批准，根据国务院深化粮食体制改革，实行政企分开的精神，原北京市粮食局所属企业组建成京粮集团。

　　国有粮食企业在保证粮食安全、确保军需民食和保护农民利益等方面发挥着重要作用，但粮食行业也成为国家统得最死、管得最严、包袱最重、进入市场经济较晚的一个行业。集团成立之初，面临重重困难，明显的突出问题摆在面前：一是储备粮油存储数量和补贴标准下降，大幅影响收入；二是加工企业处于停产半停产状态，年销售收入不足4亿元；三是粮食零售企业全部放给区县管理，集团基本没有自己的营销体系，等等。集团总资产44亿元，净资产18.2亿元，主营业务收入15.36亿元，亏损9129万元。而以老粮、老人、老债为代表的“三老”问题尤为严重：近4亿斤的高价位库存，万余名年龄偏大、学历偏低的企业冗员，40多亿元的不良负债；当时，北京市划归京粮集团的独立核算企业多达192家，其中小企业就有134家。这些企业不仅包括粮油仓储、加工、贸易，还涉及运输、旅游、饭店、电缆、涂料、化肥生产等行业，员工总数达到两万人。其中小企业平均每家只有十几名员工，而且基础薄弱、效益差一些企业已经到了濒临破产的边缘。

　　面对这样一个烂摊子，如此的改革是福？是祸？京粮集团的明天在哪里？在这样的背景下，京粮集团在重压下开始了坎坷地探索之路。1999年，集团亏损近1个亿，企业亏损面达到百分之七八十。重担重重地压在了集团领导班子的身上。
　　
　　体制改革，破釜沉舟动真格

　　即将踏入新千年，京粮集团的领导班子们费尽心思的研究如何将集团带出水深火热的困境，以脱胎换骨的崭新面貌迎接新世纪。难能可贵的是，他们没有被重担担压倒，而是在短暂的踉跄之后重新挺起腰杆，理清思路，竭力让集团“立起来”。

　　京粮人仔细研究了现代企业管理制度，总结得出要使得集团迈出市场化的第一步，就必须得忍痛进行一次彻头彻尾的“外科手术”，以达到“瘦身”的效果。实施改制重组、理顺产权关系迫在眉睫。裁汰冗员、破产转制和剥离坏资是这次外科手术的三大项目。手术会带来躯体的失血和不良反应，对旧的体制进行改革同样也会遭遇“抗体”的阻力。

　　粮食系统在中国从来都带有“官”的性质，一旦攀上了“官”，就捧稳了“铁饭碗”，能够进入粮食系统任一官半职，是很多人梦寐以求的。对已经在这个系统里稳稳当当的任职的人来说，改革，等于砸了他们饭碗。面对集团成立初期的不景气，干部和员工中存在着三种不同的思维，“有的巴不得离开，有的没能力离不开，有的在外面有工作在里面也保着险”。于是在集团初期的“减员分流”、“减员增效”执行过程中，发生了不少激烈的碰撞，甚至出现了一些极端事件。通过职工劳动关系的根本性的改革，集团采取全员竞聘上岗的策略，就连原粮食局的处级干部也得“全部推倒重来，重新上岗”，胡新民说。

　　军师出山，制定战略路线图

　　对于集团是如何通过转制和产权改革使得京粮在危难之中崛起并腾飞的，胡新民对记者介绍，这主要是集团的前任领导班子的敢作敢为、大刀阔斧和独到眼光让集团扭转了深陷泥潭的局面。

　　为了找到出路，时任集团总经理的王国丰以独到的眼光相中了北京大学的郑学益教授，真诚相邀，希望他做军师为集团出谋献策、指点迷津。

　　作为企业的“外脑”，郑学益和他的团队，通过与企业各层人员的座谈交流、上访国家粮食管理部门、走进各个地方粮食企业进行调研的科学研究阶段之后，结合集团本身状况和整个粮食市场的特点，提出了京粮集团发展战略的设想，经集团领导班子反复研究，确定了《京粮集团发展战略》。战略打出了集团的目标定位：做市场、做品牌、做资本。围绕这个目标，集团制定了第一个五年计划。

　　一纸战略路线图，把京粮从危难境地中拯救了回来。从“三做”入手，京粮集团开始进入冲破历史遗留的瓶颈的攻坚战，走上实现建立“中国最具竞争力的现代粮食产业集团”的企业愿景的道路。

　　打造品牌，用精良铸造京粮

　　“2002年，京粮集团实现盈利1000多万。与成立之初比较，企业已经发生了翻天覆地的变化。不过企业市场化改革的任务仍然非常繁重。”胡新民回忆。而这一年，正是他从燕莎集团调来，走马上任挑起京粮大梁的时候。说起这段，胡新民认为自己“算是命好的”，没有赶上企业最艰难的开头几年。

　　为了争得市场竞争力，打造产品和服务的核心竞争优势，京粮集团大力发展“做品牌”这一环，十分重视品牌的培育、管理、宣传和维护，扩大知名度和美誉度，使之成为开拓市场、整合资源的有利武器。用京粮人的品牌观念说，就是“用精良铸造京粮”，精益求精。

　　如今京粮旗下的“古船”、“火鸟”、“古币”、“绿宝”等知名粮油品牌已经深入人心，获得了广大消费者的喜爱和认可。这些品牌产品的包装上，我们都可以看到“京粮出品，健康生活保证”的承诺，体现了在高于国家标准的企业内部标准的生产执行下，产品的内在品质及营养和企业对产品的信心。
　　2002年5月，京粮集团旗下的古船食品公司管理班子竞聘组建成功，成为京粮集团建立现代企业制度、盘活已有资源的一大标志。

　　作为北京享有盛誉的一家老牌面粉企业，古船食品公司曾经有过辉煌的历史。但1999年京粮集团成立的时候，古船已经陷入举步维艰的境地。经过调研分析，京粮集团决定利用“古船”的品牌优势，引入物美等公司参股。成立了古船食品有限公司，新公司采取经营者竞标上岗、管理者竞聘上岗的方式，实现了脱壳改制。
　　新古船公司成立当年便获得了利益，古船产品又重新杀回了市场并雄据粮食市场的一方，还入选了“中国最有价值品牌”排行榜，打出了响当当的品牌。

　　一链两翼多支撑

　　在经历了前几年坎坷蹉跎的攻坚战之后，京粮集团已经成为粮食行业中具有市场竞争力、品牌影响力、供应保障力、产业带动力的知名企业，在首都粮食安全流通体系中发挥着主渠道作用。

　　令胡新民感到欣慰的是，从2002年到2005年，连续三年销售利润保持20％左右的增长；2005年之后，每年的利润增长都远远大于20％，呈“加速度”上涨趋势。这很大一部分原因来自于京粮人的聪明才智、不断摸索和兢兢业业。

　　谈到成就，胡新民说主要得益于京粮人走出了一条“粮库-仓库-物流”的新路子。

　　京粮集团在北京周边拥有六大粮库，担负着国家和地方储备粮油承储任务。为了让粮库盈利和提高仓储质量，京粮集团引导粮库积极开展贸易经营，大大减少了仓库的冗员。

　　“京粮集团并不满住于粮库的简单盈利，而是想到了利用仓库的仓储、运输能力，提高其科技含量，来做第三方物流。走出了一条由粮库到仓库，再到粮食专业物流、第三方物流的企业提升之路。”胡新民介绍。

　　2003年4月，京粮集团筹备成立了环京物流公司。将旗下西郊粮库的粮食搬到了远郊区，依托原有的库房，同时注重利用信息科技，建立起了现代化的物流配送体系。几年下来，环京物流逐步积累起了大量客户，并且不断发展壮大，成为交通部评选的国企物流百强企业之一。

　　京粮集团盘活存量资产，为其注入新活力的另一个案例是龙德广场项目。龙德广场原来是京粮集团旗下西北郊粮库的一块仓储用地，位于京北五环路立水桥一侧。早在2004年，大连一方集团就看中了这块地的商业开发价值，并找到京粮集团，商谈开发事宜。

　　经过谈判，最后达成协议：双方各占50％股份，成立项目公司，该公司的经营权交给对方大连一方，董事长则由京粮集团委派。

　　2006年6月，由京粮集团与大连一方共同投资开发的龙德广场项目正式推出，标志着京粮集团开始进入商业地产项目的开发运营领域。而京粮集团和大连一方的坦诚合作，也大大提高了项目的开发和运营效率。

　　在以上经营理念和实践的逐步催生之下，京粮集团的经营格局已经明朗化、成熟化。2006年，集团明确提出了“一链两翼多支撑”。“一链”即完整的粮食产业链。“两翼”即现代物流业与商业不动产。资源的优势组合，在“一链”的基础上延伸出了坚实的“两翼”。以环京物流为代表的京粮集团现代物流业是粮食专业物流的延伸；以规模位居北京第二的“龙德广场”大型综合商业设施为龙头的商业不动产经营，推动了集团主业的进一步发展。

　　“多支撑”即京粮集团改革管理、技术开发、人力资源、企业文化的多支撑平台。为打造最具竞争力的现代粮食产业集团提供了强大的驱动力。

　　京粮集团在2005年提前完成了当初制定的“一五计划”，实现企业扭亏为盈；集团的“二五计划”也在2008年提前两年完成了。“08年底，京粮集团销售达到62亿，利润达到1.29亿，这说明二五路子对了”，“ 一链两翼多支撑”的经营结构安排算是“下对了药”。

　　京粮价值观

　　胡新民对《小康财智》说，企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。京粮集团从组建初期起就非常重视企业文化的塑造，也在成长过程中积淀形成了优秀的文化传统，深深的印入每个京粮员工的思想之中。

　　“粮食人特别厚重、诚信，京粮集团就从这一点出发，开始锤炼京粮文化，树立企业理念。”胡新民介绍，“为此，京粮集团专门花费近一年时间，制作了《京粮集团企业文化手册》，让全体员工学习，在生产实践中贯彻。”

　　胡新民说：“京粮的企业价值观‘粮比天大，信比物重’是有否定之否定的含义的。过去说‘粮老大’，代表官商，现在的‘粮比天大’，意思是粮食关系国计民生，关系老百姓的健康，老百姓比天还大；”信比物重“，就是企业要做诚信，比只见物不见信要强的多。”

　　作为国有企业，京粮集团秉承“为民承重、兴粮富国”的企业使命，时时不忘把国民的吃饭问题放在首位，想方设法造福民生、维护稳定，为粮食的市场安全和消费安全作出最大的贡献。

　　谈到企业价值观，胡新民跟《小康财智》记者说了几个例子。

　　2003年非典时期，北京市很多商场出现了抢购风潮，北京市粮食市场告急。为稳定北京粮食市场，集团员工通宵达旦工作，仅用了两天时间，就填补了全市的粮油供应缺口。

　　当时，在北京市相关部门的组织下， 40多家中外媒体记者去古船食品的车间参观采访，告诉外界，京粮集团有能力为北京市场提供安全、可靠的粮油供应，避免了恐慌情绪的进一步蔓延。另外，古船还喊出了“质量一丝一毫不降、价格一分一厘不涨”的口号，承担起企业社会责任，平抑了当时的粮食价格。

　　2008北京奥运会期间，京粮集团又吹响了“向北京奥运集结”的号角。环京物流为奥运会的运动员村和媒体村提供运输服务。与此同时，奥组委还采购了古船大米、面粉等古船生产的食品。尽管“美国飞鱼”菲尔普斯等运动员都盛赞古船大米好吃，但京粮集团却并没有从奥运项目上盈利。

　　奥运项目上为什么不盈利？胡新民解释道，集团企业使命的确立，跟粮食行业本身的特点是分不开的。 “第一，粮食是微利的企业，赚不了大钱。一件高档衬衣的毛利等于甚至超过京粮一车粮食的毛利。第二，粮食行业比别的企业更要突出为民服务社会责任的特点。任何企业，就是一个民营企业、外资企业也得有社会责任。但粮食企业绝不能出现别的企业那种抢购、脱销的情况。第三，京粮是国有融资，出资人是政府，是老百姓的税攒来的，要是办不好老百姓的事，那怎么说的过去？”

　　能有如此的跨越发展，胡新民特别提到京粮“神似”的团队。“我们的班子团队非常团结，大家抱成一团的努力。按照理想的法人治理结构，收到的效果比较好，跟理想的偏离值不大。咱们有些企业往往是形似神不似，而我们这里基本上是神似了。”

　　现在京集团班子面临的一个关于人才的问题就是上个世纪60年代出生的人已经进入京粮集团的高管团队。“‘40不惑’，他们知道应该做什么，而且都在努力做事。‘50而知天命’，象我这样五十多岁的人，已经通晓四时更替的道理，应该考虑由谁来接替自己，为他们创造机会、创造氛围，让年轻人尽快走上前台，赶快热身。”这也是胡新民心头的一件大事，他希望能不断为京粮注入新鲜的血液，在“二五计划”的提前完成之际，为下一步的“三五”做好充分的人才储备。

　　筹备上市

　　谈到集团的未来，胡新民最关心的就是集团的盈利能力，希望能做到不懈提高利润率。用他的话说，现在京粮“在纵向比，已经发生了翻天覆地的变化；而横向比较就不是那么令人满意”，跟外资和国字头的粮食企业相较还有一定的差距，“京粮集团要有更多的危机意识，思危思进思变，能够和别的企业站在同一个起跑线上，尤其是要向后起之秀学习，”创造条件，充分发挥资本集聚优势，获得资本的最大收益“。

　　”粮食产业利润低，要想发展粮食产业又必须加大投资，依靠政府注资有限，仅靠银行贷款不现实。京粮集团必须进入利润率更高的领域，反哺粮食主业。商业不动产项目的盈利率就非常高。“这就要求京粮集团加大力气丰满”两翼“，尤其是商业不动产业来为粮食产业这个主躯干增加资金流。

　　而京粮集团不懈提高利润率，还有一个理由，就是为其上市提前做出安排，未雨绸缪。

　　按照北京市国资委的计划，到2010年年末，北京市国有企业整体或主业资产上市企业要达到10家以上，30％以上的市属国有经营性资产将进入上市公司。

　　京粮集团也在考虑自己的上市计划。囿于京粮集团的一些粮油特殊供应和特殊保障任务，特别是粮食企业作为一个公共服务性质很强的行业，上市是比较难把握的。京粮集团还在认真谋划中，将来是整体上市，还是剥离经营链条中的一部分来上市，需要进一步研究。胡新民说：”公司上市，是扩大规模，提升经营管理水平的一件好事。但扎扎实实把粮食做强，才是根本目的。国外也有百年老企业做得很强但就是不上市。关键在于要把资源、资金问题解决好，管理做好。最主要是国有企业把内控做好了，不要为了上市而上市，要选择好时机，还要兼顾社会责任。“

　　如今京粮旗下的”古船“、”火鸟“、”古币“、”绿宝“等知名粮油品牌已经深入人心，获得了广大消费者的喜爱和认可。

　　京粮集团不懈提高利润率，还有一个理由，就是为其上市提前做出安排，未雨绸缪。

[责任编辑：佚名]

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