从2004年实现省内跨区域,到现在拥有8家分行,哈尔滨银行希望未来成为一家以小额信贷为特色的全国性股份制银行。

　　哈尔滨银行董事长郭志文表示,哈尔滨银行定位于“小额信贷银行”,并力求贷款技术的标准化、规范化,使这台“自动化小贷机器”具备异地快速复制的能力。

　　郭志文表示,跨区的目的是做大小额信贷的规模,因而,跨区分行两年内不急于大量盈利,而重在复制总行的制度文化,使小额信贷在当地市场占据优势,以避免城商行跨区经营“三年之痒”的难题。

　　自动化“小贷机器”

　　受限于资本金规模偏小,“服务中小企业、服务市民百姓”是城商行的普遍定位,哈尔滨银行的计划则是3到5年内成为国内一流小额信贷银行,5到10年建成国际知名小额信贷银行。

　　2009年就是考验哈尔滨银行能否坚持这一战略定位的一年。与一些银行纷纷追逐大项目不同的是,郭志文要求“举全行之力将小额信贷业务做优、做强、做大”。

　　至2009年底,哈尔滨银行小额信贷（单笔500万元以下）余额达到189.33亿元,比年初增加85.33亿元,增长82.05%,占信贷资产总额和收入总额均达到60%。

　　提出小额信贷立行的同时,哈尔滨银行也力图使小额信贷技术趋于标准化和规范化,并借助IT技术使其具备快速复制的能力。“如果说整个哈尔滨银行是一台巨大的小额信贷机器,我们追求这台机器的高度自动化。”郭志文说。

　　“自动化”首先体现在哈尔滨银行的产品导向上。该行分别针对小企业、微小企业、个体工商户和农户,在小额信贷领域设计了4大类20多种产品。如“超易通”小企业贷款是针对大型优质超市供应商提供500万元以下、最长期限1年的流动资金贷款。在风控上,更注重考察企业的现金流而不是抵质押物。

　　在早期的探索阶段,哈尔滨银行主要借助技术援助方——法国沛丰协会带来的小额信贷原理和技术,并靠信贷员不断总结经验,实现技术的本土化。但在技术基本成熟后,便将经验和技术“固化”为标准化的产品,借助产品去占据细分市场。

　　郭志文认为,以产品为导向是其小额信贷业务与国内一些城商行的区别,后者更注重信贷员发挥对一个区域情况熟悉的“地缘优势”,对客户的风险状况做出经验性判断。

　　“自动化”的另一体现是放贷流程的标准化和规范化。哈尔滨银行要求信贷员实地拜访客户,掌握更多真实的“软信息”,并自主搜集财务数据,自行编制“现金流量表”,分析客户可承受的贷款期限和额度。

　　 同时实行“审贷分离”,信贷员不参与该笔贷款的审批。在支行层面,成立轮班的3人审贷小组,实行一票否决制,在授权额度内全天候不间断审批贷款。

　　“自动化”与高效率的保障是IT技术。哈尔滨银行自主开发的微小企业速贷管理、农户贷款管理、数字化房产评估等系统可以辅助3人审贷小组对客户风险的识别,同时为将核算、结算、监督、客户关系管理等大量中后台业务进行集中处理创造了便利。

　　“自动化小贷机器”形成后,哈尔滨银行一方面通过跨区分行将小额信贷业务复制到其他城市,同时在全国城商行中率先“下乡”,提出用现代银行思路经营农村市场,并于2008年底成立了农村金融事业部,在各地分行推进农贷业务。仅2009年,全行发放小额农贷（平均3.3万元一笔）23.6万笔,总额77.9亿元,不良率1.30%。

　　跨区复制之道

　　郭志文认为,小额信贷的劳动密集型特点固然无法改变,但追求“小贷机器”的高度“自动化”可以尽量节省人工成本,使得异地快速复制成为可能。银行在小额信贷上的议价能力强,收益较高,在技术基本成熟之后,盈利的关键就是规模,这也是其跨区的动力。

　　但郭志文并不要求分行急于盈利,而是给予两年的“培育期”,主要将总行的制度、文化复制过去,同时使该行的小额信贷在当地市场上占据优势,力争三年后随着小额信贷业务的规模扩张而实现大规模盈利。

　　哈尔滨银行大连分行行长刘长海认为,特色化和着眼长远的思路可以有效避免城商行跨区经营的“三年之痒”。“三年之痒”源于激励的短期化和业务上与其他银行的高度同质化,使得分行开业之初大挖客户经理,后两年靠“大户”资源做大规模,之后客户经理陆续被其他银行高薪挖走,第三年业务就一落千丈。

　　2007年底开业的大连分行是哈尔滨银行跨省设立的第一家分行,正进入所谓“三年之痒”中的第三年。但刘长海认为,2010年将是其小额信贷业务带来大规模回报的一年,继2009年实现净利润超千万元之后,今年净利润有望过亿。

　　截至2009年末,哈尔滨银行资产总额达到846亿元,存款总额达到748亿元,贷款总额达到433亿元,不良贷款率为0.99%,拨备覆盖率达到160.67%,全年实现利润总额10.23亿元,净利润7.78亿元。